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[书摘]群体思维:群体会阻碍还是促进好的决策

Posted in Uncategorized by Kenny Yuan on 2010/07/03

(Kenny注:这回是名符其实的抄书了!为了写群体思维,翻了翻书,然后发现还是抄书更省力气,要我写的话,一小时内可写不出这样水平的……)

什么情况下群体影响会阻碍好的决策?什么情况下群体会促进好的决策?以 我们应该怎样引导群体做出最好的决策?

研究背后的故事:贾尼斯对群体思维的研究

当我阅读施莱辛格(Arthur Schlesinger)描述关于肯尼迪政府如何决定袭击猪湾的内容时,我萌发了群体思维的念头。一开始,我很困惑:像肯尼迪及其顾问那样聪明雄辩的人怎么会卷入由CIA愚蠢拼凑起来的计划中呢?我开始关注其间是否涉及一些心理学因素,例如社会从众或是我在团结的小型群体中所观察到的寻求一致。进一步的研究(开始是我受女儿夏洛特高中论文的启发)使我相信一些微妙的群体过程阻碍了他们仔细地评估风险和讨论问题。接着当我分析了其他的美国外交失误以及水门事件后,我发现了这样不利的群体过程。
——欧文•贾尼斯(Irving Janis, 1918-1990)

我们在前8章所讨论的社会心理学现象是否同样会发生在公司董事会或者总统内阁这样复杂的群体中呢?他们是否会出现自我合理化行为?或者自我服务偏见?那种有凝聚力的“我们的感受”是否会唤起从众或是拒绝异议的行为?社会心理学家贾尼斯(Irving Janis)想知道这些是否能够帮助解释20世纪的美国总统及其顾问怎样做出好的或坏的群体决策。为此,他分析了几次大的失败决策的过程:


  • 珍珠港。1941年12月的珍珠港被龙事件使美国也加入到了第二次世界大战中,事件发生之前的几个星期,夏威夷的军事指挥收到了一条可靠的消息:日本计划袭击美国在太平洋上的某个地方。之后军事情报失去了与日本航空母舰的无线电联系,那时航空母舰正径直朝夏威夷前进。空中侦察队本来应该能侦察出航空母舰的位置或者至少发出几分钟的警报。但是自以为是的司令们完全无动于衷。结果是:直到日军开始对这个毫无防备的基地发动袭击,警报才被拉响。袭击后美军损失了:18艘舰艇、170架飞机,以及2400条生命。
  • 入侵猪湾。1961年,总统肯尼迪及其顾问们试图用1400名由CIA训练过的古巴流放者来袭击古巴,以此推翻卡斯特罗政权。几乎所有的袭击者都被杀或抓获,美国颜面尽失,而且古巴与前苏联更为团结了。在得知后果以后,肯尼迪大呼:我们怎么做出了如此愚蠢的事呢?
  • 越南战争。在1964到1967年之间,由总统约翰逊及其政治顾问组成的“周二午餐团”决定扩大对越南的战争,因为他们预测美国的空中轰炸、空降以及搜索捣毁任务会迫使北越南接受和谈,而南越南人民出于感激也会支持和谈。尽管政府的情报专家以及所有美国的盟国都对他们提出警告,但他们还是继续将战争扩大化。这场空难使58000多美国人和100万越南人丧生,开卷有益国人变得极端化,总统被迫下台,庞大的财政赤字加速了20世纪70年代的通货膨胀。
贾尼斯认为酿成这些大错的原因是由于在群体决策中人们为了维护群体和颜面而压制异议,他把这种现象称为群体思维(groupthink)。在群体工作中,同志式的友情可以提高生产力(Mullen & Copper, 1994)。而且,团队精神有助于鼓舞士气。但是在决策时,紧密团结的群体可能反而不利。贾尼斯认为友善的、凝聚力强的群体,对异议的相对排斥,以及从自己的喜好出发做决策的支配型领导都恰是培养群体思维的温床。
在计划那次不幸的猪湾袭击时,刚刚当选的骨尼迪总统和他的顾问们高兴地组成了一个极有团队精神的队伍。而对这次计划十分关键的观点都被压制或是排除了,总结本人很快就对这次袭击表示了认同。


群体思维的症状表现


从历史记录以及参与者和观察者的回忆来看,贾尼斯列出了八条群体思维的症状表现。这些症状集中反映了对异议的排除,表面上看来就是群体成员在遇到威胁时,会努力保持他们的积级群体感(Turner & others, 1992, 1994)。

前两条群体思维症状表现往往导致群体成员高估群体的力量和权利

无懈可击的错觉。贾尼斯所研究的群体都表现得过分自信,以至蒙蔽了眼睛,看不到危险警报。当珍珠港的海军总指挥基梅尔(Admiral Kimmel)得知他们已经与日本航空母舰的无线电失去联系后,还开玩笑说或许日本人打算绕檀香山转一圈。事实上日本人确实这样做了,但基梅尔对这种想法的嘲讽使人们认为这不可能是事实。
对群体道义无可质疑。群体成员接受了其所在群体内在的道义,却忽略了伦理和道义上的其它问题。肯尼迪等人知道基辛格顾问和富布赖特(J. William Fulbright)议员对于袭击一个小小的邻国在道义上持保留态度,但整个群体从没有接纳或讨论过这些道义上的疑虑。


群体成员还会在想法上越来越接近


合理化。群体以集体将决策合理化的方式来减少挑战。比起自省和重新考虑以前的决定,约翰逊总统的周五午餐团花了更多的时间来使扩大战争的决策合理化(对其进行解释和找出合理的理由)。每个行为都 变成了掩饰和合理化。
对对手的刻板印象。陷于群体思维的人们往往会认为自己的对手不是太难于协商就是太弱小愚蠢以于难以抵制他们的计划。肯尼迪等人自认为卡斯特罗的军事力量很薄弱,其支持势力也很弱,因此仅仅一个旅就能推翻他的政权。


最后,群体会受制于追求一致性的压力


从众压力。群体成员会抵制那些对群体的设想和计划提出疑问的人,而且有时候这种抵制并不是通过讨论而是针对个人的嘲讽。有一次,当约翰逊总统的助理莫伊斯抵达会场时,总统嘲笑他说:“噢,‘阻止爆炸的先生’来了呀!”面对这样的讥讽,很多人都选择了从众。
自我审查压力。由于异议往往会令人不舒服,而且整个群体似乎表现出一致性,所以人们往往会将自己的疑虑压制下来。在猪湾袭击之后的几个月,施莱辛格自我谴责说,他在“内阁进行的那些重要会义中保持了沉默。即使提出反对意见也无济于事,我仍将被人们厌恶,这样的念头压倒了我的愧疚感”。


人们自由地进行讨论时,并不一定能正确地解决问题——John Stuart Mill, On Liberty,
1859


一致同意错觉。不要去破坏一致性的这种自我潜力会导致一致同意错觉。而且,这种表面上的一致性更坚定了群体的决策。这种表面上的一致性在上述的三次大失误中十分明显,在其前后的其它失误也是如此。斯皮尔(Speer, 1971),希特勒的顾问之一,把希特勒周围的氛围描述为,从众的压力压制了一切异议。异议的缺乏造成了一致同意错觉:
在正常的氛围中,背离事实的人们会很快被拉回正轨,因为他们会受到周围人的嘲弄或批评,这样他们就会意识到自己已经失去了可信度。而在第三德意志帝国,没有这样的矫正措施,尤其是对那些身处社会最高层的人们而言。相反,每个人的自我欺骗都被放大了,就好像是身处一个摆满哈哈镜的大厅里,人们脱离了残酷和外罪,梦幻世界般的图景被反复强化。在那些镜子中,除了被不断复制的自己的脸以外,就什么也没有了。外界没有什么因素能干扰这许多不变的脸的一致性,因为那全都是我自己的脸。(P. 379)

心理防御。有些成员会保护群体,使那些质疑群体决策效率和道义的信息不会对群体构成干扰。在猪湾袭击之前,肯尼迪把施莱辛格叫到一旁,告诉他说:不要把话题扯远了。国务卿腊斯克(Dean Rusk)作为外交和情报专家所应提出的反对袭击的警告也就此打住。就这样他们完全服从于总统的“心理防御”作用,使他没受到不同意见的干扰,但却无法保护其身体不受到危害。


群体思维的各种症状表现会阻止群体成员对相反信息以及问题的各种可能性的探寻以及讨论(见团8-11)。当领导主张某种观点而整体群体又排斥异议时,群体思维可能就会产生错误的决策(McCauley, 1989)。
英国心理学家纽厄尔和拉格纳多(Newell & Lagnado, 2003)认为群体思维还可能解释伊拉克战争。他们指出,无论是萨达姆还是布什,身边都有一大群和他们具有同样目的的进言者,这就迫使反对者闭嘴,而令其只过滤支持自己假定的信息——伊拉克的假定是对入侵者进行反抗,而美国的假定则是成功地入侵伊拉克会带来短暂而和平的领土占领和今后长期的民主统治。


对群体思维的批评


虽然贾尼斯的想法和观察结果引起了广泛关注,但一些研究者对此持怀疑态度(Fuller & Aldag, 1998; t’Hart, 1998)。贾尼斯的证据都是回溯性的,因此他可以挑出支持自己观点的例证。后来的研究也表明:


  • 支配型的领导方式确实和糟糕的决策相关,有时下属会认为自己太弱小或缺乏自信,因此不敢站出来表达自己的意见(Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998)
  • 群体确实倾向于支持极富挑战性的信息(SchulzHardt & others, 2000)
  • 当成员们希望从群体中获得接纳、赞许和社会认同时,他们会压抑自己与他人不同的想法(Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997)
  • 但是友情并不会滋生群体思维(Esser, 1998; Mullen & others, 1994)。安全而高度团结的群体(例如,一对夫妻)会为成员提供自由的氛围来提出异议。凝聚力比较高的群体规范既能够导致意见的统一(从而造成群体思维),也可以进行批判性地分析,以避免出现群体思维(Postmes & others, 2001)。而一个组织严密的部门学术伙伴彼此分享手稿时,他们想要的就是批评:“尽你所能地来给我挑毛病吧。”在自由的氛围中,团结会提高团队工作的效率。


真理产生于朋友间的讨论——休谟,1711-1776


而且,当泰特落克及其同事(Tetlock & others, 1992)在各个历史时期大范围地搜集样本时,清楚地发现即使是好的群体交流过程有时也会做出错误的决策。1980年,当卡特总统及其顾问们密谋营救在伊朗的美国人质时,他们一度欢迎大家提出各种观点,而且很现实地考虑到了行动的危险性。要不是一架直升飞机出了问题,营救行动可能已经成功了。卡特事后回忆说,如果他当时能多派一架直升机,自己可能就已经连任总统了。在此又得提起罗杰斯先生,有时候好的群体也会做出错误的事情。


纵览对群体思维的各种批评,保卢斯(Paulus, 1998)用费斯汀格(Festinger, 1987)的话来提醒我们,只有那些无法用实验证实的理论才是不会改变的。如果一个理论完全可以用实验来验证,它就不可能永远保持不变。它必须做出改变。所有的理论都是不完美的。费斯汀格说,因此我们不应该问一个理论是对还是错,而应该问它能对我们的经验领域做出多少解释以及它在多大程度上必须被修改。贾尼斯直到1990年去世之前,都在对自己的理论进行测试和修改,他也一定非常欢迎其他人继续对它进行修正。在科学领域,这就是我们探索真理的方法:根据事实来设计实验,修改它们,然后再进行更多的实验。


聚焦:群体思维与挑战者号的灾难


1986年1月,当美国宇航局(NASA)决定发射挑战者号航天飞机时,群体思维很显然导致了悲剧的发生(Esser & Lindoerfer, 1989)。考虑到零下温度会对设备造成损害,以及在Rockwell International制造绕行太空船的工程师们都反对这次发射。Thiokol的工程师们担心低温会使火箭的四个部分之间的橡胶封口变脆,以至于不能封住过热的气体。公司的高层专家在回忆录中都提到,在这次注定失败的发射任务之前的几个月,他们已经警告说无论封口能否封住,飞船就像一个“跳球”,如果飞行失败了,“结果将是最高阶层带来的灾难”(Magnuson, 1986)。
在发射前一天晚上的电话讨论中,工程师们向拿不定主意的主管们以及宇航局的官员们提出了他们的看法。宇航局的官员们原本就很希望将这次已经被耽搁的发射继续进行下去。一个Thiokol的官员后来证实说:“我们都陷入思考的过程,试图找出一些迹象来证明它们(加速器)确实不能工作。但我们并不能完全证明它们不能工作。”结果就形成了无懈可击的错觉。
从众压力也在其间起了作用。宇航局的一个官员解释说:“我的天,Thiokol,你希望我什么时候发射。明年4月?”Thiokol的首席执行官宣布说:“我们需要做出一个管理决策,”然后他要求自己的工程师兼副总经理“摘下工程师帽子,换上管理者帽子”。
为营造一致同意错觉,这位执行官只让管理官员投票,而把工程师排除在外。做出继续执行任务的决策后,一名工程师曾提出让一位宇航局的官员再考虑一下不:“如果这次发射出了任何意外,”他预言到,“我肯定不愿意做那个不得不当众解释为什么要进行这次发射的人。”
最后,出于心理防御,做出最后决定的宇航局的首席执行官根本不在乎工程师们的观点,也不理会Rockwell官员们所持的保留意见。他在排除了异议的情况下,自信地将挑战者号送上了它的悲剧之旅。
在2003年,宇航局由于专家顾问小组警告其航天飞船因老化存在安全隐患而撤销了五个顾问成员资格之后,灾难再次降临(Broad & Hulse, 2002)。宇航局说这只是为了吸收新鲜血液,但是几名顾问成员认为是当局企图压制他们提出的批评,而且宇航局对他们的担忧漠然置之,当2月1日哥伦比亚号在返回地球途中发生断裂事故,这一切显得更为可信了。哥伦比亚号事故调查小组(2003)总结道:“技术的原因与组织的原因在哥伦比亚号事故中不分伯促,泡沫材料撞击上升中的航天飞机与事故关系密切,而宇航局的组织文化也是一样难逃罪责,”另一个同样重要的原因是组织内的阻碍者“屏蔽了关键安全信息的有效沟通,抵制了专家意见中的不同声音。”
图:行动中的群体思维:挑战者号航天飞机爆炸,1986年1月28日


“在决策过程中存在严重失误”——摘自总统委员会关于挑战者号飞船事件的报告,1986年



关于泰坦尼克号的群体思维


尽管有四条信息显示前方可能有冰山,而且一名守望人员提出需要借助于望远镜,但爱德华•史密斯船长——一位受人尊敬的支配型领导——还是坚持让船在夜晚全速前进。这其中有无懈可击的错觉感(“上帝自己也无法弄沉这艘船,”船长曾经这样说过。),还有从众的压力(其它船员都斥责那名不能用肉眼了望的看守,对他的异议置之不理。),同时工作人员也存在失职行为(一名泰坦尼克的电报员没能把最后也是最完整的冰山警报传递给船长)。


另一个例子


对航空人员的行为表现进行研究的社会心理学家赫尔姆里希(Helmrich, 1997)指出,1982年的一天,当佛罗里达航空公司的一架飞机从华盛顿国际机场起飞时,其不良的群体动力是非常明显的。传感器上的冰块使得速度显示器的读数过高,以致机长在飞机上升时无法提供足够的动力:


副机长:啊,那里有问题。
机长:没有问题,它就是80(指速度)
副机长:我认为是有问题的。呃,不过也许它没问题。
机长:120。
副机长:我也搞不清了。


速度确实有问题,副机长的沉默导致了飞机失速并且撞上了波托马克河上的一座桥,整架飞机除了五个人以外全部遇难。


(Kenny注:打字到这里的时候我不禁想到了那个笑话,paste如下:一架飞机正准备进入跑道时突然又折回停机坪,过了30分钟飞机又退出停机坪并顺利的起飞,当飞机抵达目的地时,一位乘客忍不住好奇的问空服员,为什么飞机第一次起飞前到折回机场,而且也没有人跟乘客报告发生了什么事?空服员就对他说,因为第一次要起飞前机长听到引擎有怪声音,所以他就回去换了一位敢开的机长上来……)


对群体思维的理论分析


(资料来源:Janis & Mann, 1977, P.132)


社会状况


1.高凝聚力
2.群体隔离
3.缺乏对搜索和评估的方法学程序
4.支配型领导方式
5.对于找出一个更好的解决方法感到压力大而希望渺茫,认为还不如服从领导或其它有影响力的人物所赞同的方案


在寻求一致性之后==>


群体思维的症状表现


1.无懈可击的错觉
2.对群体道义无可质疑
3.集体合理化
4.对对手的刻板印象
5.对异议者的支配性压力
6.自我潜意识压力
7.一致同意错觉
8.自我指向的心理防御


错误决策的特征


1.对可能性选择方案的不完全调查
2.对目标的不完全调查
3.对所认同的选择方案的冒险估测有误
4.信息搜索不到位
5.对手头信息的加工存在选择性偏见
6.未能对各种选择方案进行重新评估
7.未能执行备用方案




(典型的群体思维的例子还有水门事件和切尔诺贝利核电站事故——Kenny注)


(P.S. 本文是用五笔在累计两次总共不到50分钟的时间内敲完的,且没有检查错别字,用拼音的不服气的可以来试试,全文共计六千多字,录入速度平均为一分钟130个汉字左右。再P.S. 排版竟然比打字还费时间,换个行还得编辑HTML用CODE和BR……


不得不写的一条说明:虽然Apple的iPhone 4天线门(iPhone4 Antenna Gate)有可能是群体思维(groupthink)的产物,但作为局外人我们无法做出这种判断。虽然这次抄书的确是和天线门有关,但我可从来没有说iPhone 4天线门是群体思维的产物——不管看上去多像,也不能就此判断一定是。


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